Serendipity (Zufall) oder Planung? Eines der meist bestaunten Ausstellungsstücke im Palm Springs Air Museum (https://palmspringsairmuseum.org) ist der F117 A Tarnkappenbomber. Die Entwicklung dieses richtungweisenden Militärflugzeugs folgte einer in den 40er Jahren bei Lockheed Martin geschaffenen Art und Weise, Innovation zu betreiben: den sog. «Skunk Works». Für Skunk Works wurden erstmals in den 40er Jahren Mitarbeiter aus der normalen Unternehmensbürokratie herausgelöst und ermutigt, zugunsten der Innovation,  Standardverfahren zu ignorieren. Das Ziel damals war es, ein Hochgeschwindigkeit Jagdflugzeug zu entwickeln, welches es mit den in Deutschland von Messerschmitt hergestellten Flugzeugen aufnehmen könnte.

Die Skunk Works von damals sind noch heute bei Lockheed interdisziplinäre Einheiten, welche unter höchster Verschwiegenheit neuartige Kampfsysteme entwickeln, die ihrer Zeit oft weit voraus sind. Die involvierten Teams umfassen nur wenige Personen und arbeiten ausserhalb gängiger Entwicklungskanäle. Damit bieten Skunk Works ein Vehikel, Problemlösungen auf unerwarteten Wegen zu finden. Man systematisiert so unbewusst die sog. «Serendipity Innovation» und erwartet von den Innovationsteams das Unerwartete.

Unerwartete Ereignisse sind in anderen Firmen oft negativ belegt. Wir gewichten in unserer Wahrnehmung potentielle Verluste unvorhergesehener Ereignisse stärker als deren potentielle Gewinne. Folglich wird viel getan, Überraschungen durch sorgfältige Planung und Risikoabwägung zu vermeiden. Das Unternehmertum lehrt uns allerdings: nicht jedes Ergebnis lässt sich kontrollieren. Und das ist gut so.

Peter Drucker stellte 1985 fest, dass unerwartete Ereignisse die einfachste Quelle der Innovation sind. Wenn Innovationen in einem Moment entstehen, in dem man eigentlich ein anderes Ziel verfolgte, spricht man von Serendipity Innovation. Gemäss Drucker sind Innovationen kaum das Resultat einer gezielten Suche, sondern vielmehr das Ergebnis einer Wahrnehmung von Möglichkeiten. Erfolgreiche Innovationen widersetzen sich so geltendem Konsens.

Beispiele gibt es zahlreiche. Der Glashersteller Corning sah irgendwann eher zufällig die Möglichkeit, bekannte Technologien in die Domäne optischer Fasern für die Datenübertragung zu übersetzen. Post-It Zettel wurden bei 3M „versehentlich“ entwickelt, nachdem ein Superkleber nicht die gewünschte Klebkraft aufwies. Und auch in der Natur gibt es immer wieder Erkenntnisse, die nicht klassischen Muster folgen. So dienten Federn der Tierwelt ursprünglich der thermischen Isolation beim Archaeopteryx Saurier, bevor sie in anderem Kontext, nämlich für das Fliegen, wertvoll wurden.

Es gibt zunehmend Evidenz, dass eine Kombination geplanter Innovationsstrategien mit unerwarteten Zufallserkenntnissen eher zum Ziel führt als rein systematische Innovationsansätze.

Zufallserkenntnisse lassen sich verschiedenen Typen zuordnen

Wie lässt sich der Zufall planen?

Serendipity Innovation ist nicht nur Glück. Der Zufall erfordert eine gewisse Vorbereitung und Anstrengung bei gleichzeitiger Offenheit gegenüber unerwarteten Erkenntnissen. Serendipity braucht die Fähigkeit zu Gedankensprüngen und dazu, Vorkommnisse nicht nach bekannten Mustern zu beurteilen. Ferner muss man bereit sein, Unsicherheit als etwas Positives zu betrachten, denn Unsicherheit kann auch vor Wettbewerb schützen. Schliesslich braucht die ungeplante Erkenntnis vorangegangenes und nachfolgendes Wissen, um Zufälle in ein positives Ergebnis umzuwandeln. So musste bei der zufälligen Entdeckung von Penicillin nachträglich untersucht werden, weshalb die Bakterien in der Petrischale durch Schimmel zerstört worden waren. Nur ein gegenüber den Chancen des Unbekannten aufmerksamer Innovator, der einem „Unfall“ etwas Positives abgewinnen kann, wird die Bedeutung des Zufalls erkennen und diesem auf den Grund gehen.

Insofern ist das Management gefragt, „Unfälle“ zu begünstigen. Und zwar im Sinne unbeabsichtigter Ergebnisse und zufälliger Entdeckungsprozesse.

Dies kann auf der persönlichen oder auf der sozialen Ebene geschehen:

Wir Menschen sind fähig, Möglichkeiten zu antizipieren und uns auf unerwartete Innovationen oder Anwendungen einzustellen. Wir müssen nur die Awareness und den Raum dafür schaffen. Skunk Works sind ein Weg zu Serendipity Innovation. Sie folgen der Erkenntnis, dass Regeln in den wenigsten Fällen in Stein gemeisselt sind. Oder wie Denrell, Fang und Winter (2003) feststellten: «It’s not just luck, but effort and luck joined by alertness and flexibility».

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